Le thème du livre est l’impuissance des salariés face à une procédure de cession et rachat de l’entreprise qui les emploie.
Le livre traite ce thème à partir de l’histoire d’une distillerie de cognac, et utilise l’humour pour observer les comportements du dirigeant (le narrateur), des cadres et des salariés tout au long de cette aventure, mais aussi des acquéreurs opportunistes qui s’emparent de leur entreprise en pleine crise de la covid.
Les lecteurs auront intérêt à participer à la création du livre car chacun pourra se projeter dans les différentes situations décrites et se demander ce qu’il ferait si c’était son entreprise qui était cédée. Le fait que le roman s’achève sur deux épilogues différents laisse au lecteur le choix du scénario qu’il pensera le plus probable.

Synopsis

Philippe Dorne dirige depuis plus de vingt ans le Château de Santillac, une petite et prestigieuse distillerie de cognac, quand son Président et actionnaire unique décide de mettre en vente cette société. A quatre ans de la retraite, c’est le choc pour celui qui l’a fait grandir et se demande ce que vont devenir tous les salariés, dont il fait partie.
A la manière d’un journal de bord, nous suivons dans ce roman la procédure de cession d’une PME provinciale, sur fond de crise de la covid-19, puis l’arrivée tonitruante du nouveau propriétaire et de ses co-actionnaires. Avec l’œil aiguisé du dirigeant en place, nous vivons de l’intérieur, et avec beaucoup d’humour et de causticité, les procédures par lesquelles il a fallu passer, les trahisons, les mesquineries, la solidarité entre salariés et leur combat pour sauver l’entreprise à laquelle ils sont tous attachés.
Ayant une approche et une vision de l’entreprise à l’opposé de celle de son nouveau Président, c’est l’occasion pour Philippe Dorne de se remettre en question, de douter, de prendre du recul et de faire un voyage introspectif sur la meilleure façon de diriger une entreprise, à l’heure du télétravail et de la digitalisation des affaires.
Le roman s’achève avec deux épilogues possibles, libre au lecteur de choisir la version qu’il imagine la plus probable, sachant qu’il n’y a jamais une seule vérité dans le monde du business international.

Extrait

Cette équipe de cadres a ses défauts, certes, mais l’entreprise n’en serait pas là sans eux. Chacun conçoit qu’il y a un truc qui ne tourne pas rond chez Dieter, et que son attitude est de moins en moins supportable.
Deux années s’écoulent dans ces conditions. L’équipe des cadres crée des binômes qui s’entendent bien et travaillent ensemble, mais la différence culturelle entre commercial et administration demeure toujours présente. Le quotidien est ponctué par quelques remarques de Dieter, par téléphone, sur les plans d’actions de chacun, qui comportent trop de cases rouges. Nous nous contrefichons de ces fichiers Excel, et poursuivons nos missions sans y prêter une attention particulière, en nous concentrant sur ce qui nous procure du plaisir au travail. C’est une tâche ingrate de plus que celle de remplir ces tableaux régulièrement, comment chaque fonction en comporte.

C’est un matin de printemps vers 8 heures que Patrick Raniel entre dans mon bureau, visiblement de bonne humeur, et m’interpelle : « Et si nous distillions du whisky ici, que diriez-vous ? »
Patrick Raniel, 50 ans, Maître de Chais introverti torturé, perfectionniste et attachant, a un niveau d’implication dans son rôle que beaucoup devraient jalouser. Il est toujours au travail, même quand il n’est pas présent physiquement, a toujours en tête des idées d’amélioration de la qualité, et cherche en permanence comment faire mieux que la concurrence. Je lui réponds que cette idée mérite d’être réfléchie, que je ne peux pas me prononcer, n’étant pas spécialiste, mais que s’il veut monter un projet et un dossier argumenté, je veux bien m’y associer pour le faire avec lui. Ce qu’il commence à entreprendre de manière très professionnelle, très documentée, très poussée dans les moindres détails, pendant que j’essaie de « benchmarker » un peu le marché du whisky français et de simuler des volumes que nous pourrions faire. La construction du premier dossier de présentation nous prend 9 mois. Neuf mois pendant lesquels Benoit Chamexier, dans la confidence, entreprend une enquête efficace qui nous conforte dans l’idée de lancer ce projet, le marché du whisky français étant en pleine croissance, sur un marché global du whisky mondial aux volumes gigantesques.

Lors d’une une visite de Dieter et de sa femme, nous lui présentons en détail le projet. C’est une vraie voie de diversification et source de croissance en sus du cognac, qui représente de faibles investissements car nous avons déjà beaucoup de compétences et de matériel sur place. La première réaction de Dieter Rabendauer est plus que sceptique. Il nous explique que tout le monde fait du whisky maintenant, que même en Allemagne il y en a qui essaient (ils ont généralement un bon goût de planche de bois), que nous serons des fourmis sur ce marché gigantesque, et que jamais nous pourrons nous faire une belle place car nous n’en avons pas les moyens. Puis il ajoute :
« Je ne pense pas que vous y « arriferez ». Il y a trop de concurrence et personne ne vous attend, mais bon, pour vendre 10000 bouteilles par an le risque financier pour moi est faible. Monsieur Raniel, si vous arrivez à « fendre » 10000 bouteilles de « visky », je suis content ».

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